"Karar Vermek"

Karar Vermenin Dayanılmaz Yoğunluğu

Koronavirüs nedeniyle dünyamızın içinden geçtiği bu çok özel dönemde iş insanları, profesyonel yöneticiler belirsizlik ortamında karar alma yoğunluğu yaşıyorlar. Kolay değil çalışanlar, çalışanların aileleri, paydaşlar, tedarikçiler, yatırımlar, finansal güç, marka itibarı gibi hassas ve önemli konular var çerçevenin içinde. 

Normale ne zaman döneceğimizin belli olmadığı bu dönemde eğer kararlar, bürokrasiye devredilir, her zaman kıymetli olmasına rağmen şimdi değeri ölçülemez kıymette olan zaman ertelemelere maruz kalırsa yarınların muhteşem olmayacağı çok net.

Her akıllı kararın arkasında mutlaka bir karar verme metodolojisi vardır. Gelin, karar alma yöntemlerine, uzmanların önerilerine kısa bir göz atalım.

Kriz Sırasında Daha Doğru Kararlar Almak için Yavaşlayın

Art Markman, 6 Nisan 2020 tarihli HBR makalesinde kriz sırasında doğru kararlar almak için yavaşlayın, eylem çağrısına direnmenin en iyi yolu yavaşlamaktır diyor. Makale şöyle devam ediyor…

Yavaşladığınızda varacağınız sonuçlara nüfuz edebilmek için müzakereci muhakemeyi verilerle birlikte kullanabilirsiniz. Keith Stanovich ve Richard West buna System 2 adını veriyor. Şu an virüs ve ona nasıl tepki verileceği konusunda çok fazla bilgi dolaşıyor. Önemli kişisel ve ticari kararları vermeden önce bunları okumaya ve sindirmeye zaman ayırın. İnsanların önümüzdeki birkaç hafta veya birkaç ay boyunca gerçekleştirmesi gereken birçok eylem var. Bununla birlikte, harekete geçme kararı bir haber başlığı ya da tweet’e tepki olarak verilmemeli; müzakereye, verilere dayalı olarak makul biçimde düşünmeye ve uzmanlarla tartışmaya dayanmalı.

Aynı şey, harekete geçmemenin ve daha fazla veri beklemenin daha iyi olduğu hareketsizlik gerektiren durumlar için de geçerli. Stanovich ve West’in System 1’i mevcut motivasyon durumunuza yanıt veren hızlı ve sezgisel bir muhakeme sistemi. Bu hızlı yargılar genellikle eyleme geçmeye dair bir yanlılık içerir. Bu nedenle bu hızlı tepkilerin gerçekten güvenilir olduğundan emin olmak için yavaşlamanız gerekiyor.

Art Markman’ın tüm bu yazdıklarının ortak paydası şu: Bir pandemi gibi nispeten yavaş gelişen varoluşsal kriz dönemlerinde içinize doğan hislerle harekete geçmektense karar alırken acele etmemek en iyisi. Bu tür hızlı eylemler kısa vadede bazı kaygılarınızı azaltabilir ancak çözdüklerinden fazla sorun yaratmaları olasıdır.

10/10/10 Yöntemi

Suzy Welch “10-10-10: A Life Transforming Idea” kitabında aktardığı düşünce yapısında  

kişiler alacakları her kararın sonuçlarını 10 dakika, 10 ay ve 10 yıllık zaman dilimlerinde düşünmeli ve ona göre karar vermeli diyor. 

Basit anlamda kısa, orta ve uzun vadede düşünmenin önemine değiniyor. İlk an, verilen kararın burada ve şu anki sonuçlarını ifade eder. İkinci an ise kararın alındığı ve ilk gerçek sonuçların ortaya çıkacağı zamanla ilgili derinlemesine düşünmenizi sağlar. Üçüncü an, uzak gelecekle ve çok daha fazla zaman geçtikten sonraki kararınızın etkileriyle ilgili olmalıdır.

10-10-10’de önemli olan kısa, orta ve uzun vadeli düşünmeyi dengelemek. Şu anda kısa vadeli düşünceye daha fazla ağırlık vermek zorunda olabilir liderler. Sonuçta bazı durumlarda ilk önce kısa vadeli düşünmeniz gerekir. Eğer hayatta kalma mücadelesi vereceğiniz bir durumdaysanız ve bunu önemsemezseniz büyük hata yaparsınız’ diyen 

Suzy Welch ‘zaten bana göre liderler vakitlerinin en az yüzde 20’lik kısmını kısa dönemde ne yapacaklarını belirlemeye ayırmaları gerekiyor’ vurgusunu yapıyor

Kararın Altı Sıralı Adımı

Peter Drucker ise “Effective decision” makalesinde bir kararın 6 sıralı adımı olduğunu anlatıyor. 

1.Sorunu sınıflandırma; istisna mı, jenerik mi, şirkete özel mi, ilk mi? 

2.Sorunu tanımlama. Yönetici karşı karşıya kaldığı soruna doğru tanı koymalı ve buna uygun etkili kararın hangisi olduğunu belirlemelidir.

3. Hedef; karar almadan önce yöneticinin neyi hedeflediğini belirlemesi gerekir.

4.Genellikle yöneticiler, “uygulanabilir karar” alma eğilimi gösterirler. Bu yaklaşım şirketin doğru karara varmasını engelleyen bir yaklaşımdır. Şartlara ve kişilere uygun kararlar almak, kararın etkisini azaltır. Karar alırken taviz vermek, doğru kararın alınmasını engelleyen en önemli etkendir.

5. Bu karardan kimler bilgi sahibi olmalı? Yönetici karar alır ama ilgili kişilerin veya bölümlerin bu karardan haberi olmaz.  Karar iyi anlaşılmış mıdır? Alınan kararı kimler uygulayacak? Bu insanlar doğru insanlar mı? Kararı uygulayacak kadar yeterli insan var mı? Bu insanların zamanı, bütçesi, bilgileri yeterli mi? 

6. Kararın izlenmesi, uygulamanın doğru yapılıp yapılmadığının geri bildirim süreci.

Drucker, çoğu yöneticinin, karar alırken gerekli koşulları yerine getirmediğini etkili karar almak için yukarıdaki sıralı adımların olmazsa olmaz şartlar olduğunu söylüyor.

Belirsizlik bizi sürekli daha fazla bilgiye aç hale getiriyor, virüs ve virüsün yayılmasıyla ilgili güncel bilgilere ulaşmak için çok fazla zaman harcıyoruz. Haberdar olmak iyi bir şey ancak olumsuz haber tüketimi strese ve dikkat dağınıklığına neden oluyor. Karar alırken karar vericinin zihinsel durumu önemli bir faktör. Sağlıklı kararlar alabilmeniz için sağlıkla kalın. Dünyanın size ihtiyacı var.

 

Kaynak Kitap ve Linkler 

Suzy Welch, 10-10-10: A Life-Transforming Idea

Daniel Kahneman, Hızlı ve Yavaş Düşünme

Mikael Krogerus, Roman Tschappeler, Stratejik Düşünme Üzerine 50 Model

Chip Heath, Dan Heath, Doğru Karar

https://www.capital.com.tr/capital-dergi/gelecek-trendler/welchin-10-10-10-stratejisi

https://hbrturkiye.com/blog/kriz-sirasinda-daha-dogru-kararlar-almak-icin-yavaslayin

https://hbr.org/1967/01/the-effective-decision